Несколько статей Тамары Кулинкович

Когда для мотивации не находится места

Задать вопросы Тамаре Кулинкович и прочитать новые записи можно на профессиональном блоге "Методы исследования и информационная грамотность" http://t2t.livejournal.com/

Когда для мотивации не находится места

Т.О. Кулинкович // Кадровая служба: ежемесячный производственно-практический журнал/ учредитель ООО "ПромКоплекс".- 2007. - ¦ 8. - С. 98-101.

Вопрос о мотивации персонала является, наверное, одной из самых описанных, изученных, наконец, излюбленных профессионалами тем для обсуждения в теории управления человеческими ресурсами. В то же время, наряду с богатейшей возможностью обсуждать и анализировать различные подходы в мотивации, у белорусских специалистов оказывается достаточно мало возможности для воплощения в профессиональной практике всего того широкого диапазона управленческих воздействий, призванных побуждать к продуктивной деятельности персонал организации. Причины такого практического отставания зачастую произрастают из невозможности "слепой" интеграции западных методик в белорусское управление, что приводит наших специалистов к необходимости кропотливой работы по адаптации, а иногда и по полной переделке признанных методов мотивации для применения их на "родной почве". И таково уж положение дел, что, несмотря на многочисленные психологические исследования и разработанные методики мотивации, единственным сильнейшим мотиватором на практике в большинстве белорусских организаций продолжает считаться "Рубль".

А как складывается кадровая работа в тех организациях, где законы диктуют не только управленческие, но и финансовые ограничители? Заходит ли речь о мотивации персонала в организациях с ограниченным бюджетом, которых у нас по-прежнему большинство? Недостаток финансирования способен опустить руки не только рядовым сотрудникам, но и, в первую очередь, их руководителям, которые втайне начинают задаваться вопросом о том, что же до сих пор держит их сотрудников в штате организации. В таких условиях любые упоминания о мотивации могут быть восприняты как издевка, а тематические странички профессиональной периодики, посвященные мотивации персонала, благополучно пролистываются кадровыми специалистами, подобно глянцевым фотографиям шикарной заморской жизни. Действительно, о каком экстра-поощрении и мотивации сотрудников здесь может идти речь?

Оказывается, может. Более того, наверное, именно в этих забытых Судьбой уголках способны претворяться в жизнь основные постулаты гуманистических теорий мотивации, утверждающих, что далеко не всё в сложной человеческой природе сводимо к деньгам. Не обладая знаниями о модных психологических теориях, руководители рабочих коллективов в таких организациях ежедневно вынуждены совершать собственные психологические открытия и маленькие управленческие подвиги, призванные сделать работу своих подчиненных чуть более осмысленной и продуктивной в условиях низкого финансирования.

Именно здесь начинают по-настоящему весомо звучать такие понятия, как "команда", "коллектив", "принадлежность" и, наконец, беззвучно, но явно ощутимо - "самореализация" и "самоэффективность" сотрудника. Как никогда, важным становится личное, включенное участие руководителя в работу коллектива, на первый план выходят личности сотрудников, потребности которых начинают диктовать курс управленческих стратегий. Коллектив, при осмысленном, мудром руководстве, становится "семьей", отчаянно ищущей пути выхода из сложившейся ситуации, чего не происходит при формальном руководстве, продолжающем ставить во главу угла отсутствие финансирования. При этом важно отметить, что поддерживаемая таким образом личная мотивация персонала способна "свернуть горы". В частности, нашедшая выход креативность сотрудников, питаемая ощущением собственной эффективности и востребованности, а также находящая личную поддержку и одобрение со стороны руководства может привести организацию к новым способам функционирования и, соответственно, к новым притокам финансирования.

Таким образом, получается, что осмысление и воплощение на практике гуманистических концепций мотивации человека на рабочем месте у нас имеет место в большинстве случаев в условиях, когда иные, материальные способы мотивации являются практически недоступными для использования. И именно высокая эффективность применения таких методов талантливыми руководителями в тяжелых материальных условиях доказывает их ресурсность и непротиворечие человеческой природе.

Хотелось бы отметить, что признанная ценность материального поощрения человеческого труда и достойной заработной платы здесь ни в коем случае не ставится под сомнение. Мы лишь в который раз обращаем внимание на важность гуманистического подхода в управлении человеческими ресурсами с приоритетным вниманием к личности сотрудника и его высшим потребностям, что в равной степени осуществимо в организациях с различными уровнями финансирования и организационной структуры.

Психологические особенности труда библиотекаря

Задать вопросы Тамаре Кулинкович и прочитать новые записи можно на профессиональном блоге "Методы исследования и информационная грамотность" http://t2t.livejournal.com/

Библиотекарю нужен психолог!

Т.О. Кулинкович // ART- менеджер: журн. для профессионалов/ Учредитель: Междунар. фонд поддержки Моск. гос. акад. филармонии.- Москва: Максентер, 2007.- №2 (16). - С.62-65.

"Навеки среднего возраста, незамужняя и, как правило, некоммуникабельная, она существует для того, чтобы гасить проявления непосредственности, резким голосом или шипением призывая молодежь к порядку. Ее единственными занятиями кажутся проверка сданных книг и собирание штрафов за просроченные книги. Для нее лучше было бы, чтобы книги оставались на полках, где их не порвут и не запачкают. Здесь, за столом книговыдачи, она и будет оставаться, ставя штампики на книги, пока не уйдет на пенсию".1
1 Radford M.L. & Radford G.P. Power, Knowledge and Fear: Feminism, Foucault, and the Stereotype of the Female librarian // Library Quarterly. 1997. Vol. 67, № 3. P. 250-266. С. 253.

Это описание - не вопрос юмористической викторины и не цитата из художественного произведения. Это - блестящий пример широко распространенного стереотипа о библиотекаре, приведенный американскими исследователями.

Стереотипы
Стереотипы о представителях библиотечной специальности отличаются чрезвычайной устойчивостью и универсальностью.

Проблема стереотипного восприятия библиотекарей является предметом изучения многих ученых по всему миру: этому вопросу посвящаются отдельные исследования, создаются специализированные ресурсы в Интернет. При этом усредненные социальные представления о библиотекарях можно описать следующими тезисами:
- работа библиотекаря очень спокойная;
- библиотекари начитаны и знают ответы на все вопросы;
- работать в библиотеку идут самоотверженные специалисты, наделенные особой любовью к книгам и людям;
- библиотекари часто одиноки, раздражительны, строги и лишены чувства юмора.

Наверняка, каждому хотя бы один раз приходилось слышать (или высказывать) подобные суждения. И хотя опровержений стереотипным взглядам мы встречаем в жизни не меньше, чем подтверждений, стереотипы разделяются большинством, запускаются автоматически и зачастую существенно влияют на наше восприятие того или иного явления. При этом мы редко задумываемся о причинах и внутренних разногласиях принятых стереотипов.

Почему, при спокойной работе, библиотекари становятся придирчивыми и раздражительными?

Почему, в окружении вековой мудрости, сотрудники библиотеки не могут "обучиться" психологии общения?

Каким образом соотносится любовь к людям с одиночеством, требовательностью и раздражительностью при общении с читателями?

Почему на спокойную работу идут только самоотверженные люди?
Таких вопросов можно поставить не один десяток. Мы не будем останавливаться на обсуждении внешних противоречий, связанных с библиотечной профессией, ее непрестижности, относительно низкой оплаты труда, недостаточного материально-технического оснащения библиотек, наблюдающихся в условиях признания особой ценности обмена информацией и распространения знаний. Возможно, эти противоречия временные, и их решению уже уделяется достаточно внимания. Мы постараемся исследовать лишь некоторые, "внутренние" психологические противоречия, связанные с трудом библиотекаря.

Интереснейшие данные содержит по этому вопросу Интернет. Любопытно, но перед нами один из тех случаев, когда всемирная сеть разделилась на 2 оппозитных лагеря: на русскоязычные и англоязычные новости. Это противоречие отразилось в данных психологических исследований, призванных выявить профессии с наибольшим уровнем стресса, среди которых рассматривалась также профессия библиотекаря.

Исследования
Читателю, пожелавшему узнать о психологических особенностях труда библиотекарей, большинство русскоязычных ресурсов предлагает информацию об исследованиях известного британского ученого C.L.Cooper, согласно которым стресс библиотечных работников оценивается минимальной оценкой десятибалльной шкалы - лишь 2,0 балла (по данным исследования 1985г.) и 3,3 балла (по данным исследования 1997г.) при наивысшем уровне стресса у шахтеров - 8,3 балла.

Рис. 1. Выраженность стресса у представителей различных профессий по результатам исследования C. L. Cooper (1985). Согласно исследованиям 1997 г., стресс у библиотекарей возрос до 3,3%.

В свою очередь, крупнейшие новостные ресурсы англоязычного Интернета (BBC News, Times Online и др.) в январе 2006 г. представили неожиданные результаты психологического исследования профессий, проведенного другим британским психологом, S. Saddiq. В исследовании психолога приняло участие 300 специалистов, занятых в различных профессиональных сферах. Среди них были пожарные, полицейские, машинисты поездов, учителя и библиотекари.
Уровень стресса в исследовании S. Saddiq оценивался по нескольким категориям, среди которых особое внимание уделялось следующим:
- количество субъективно-оцениваемых переработок;
- служебная загруженность;
- величина заработной платы;
- количество невыходов сотрудника на работу;
- уровень удовлетворенности трудом;
- частота случаев перенесения полученного на работе стресса в личную жизнь.

Изначально исследователями предполагалось, что включенные в выборку профессии составят спектр, в котором библиотекари окажутся на последнем месте по уровню профессионального стресса. Результаты исследования, напротив, показали, что библиотекари в большей степени не удовлетворены своей работой, чем представители остальных профессий. Что же осложняет труд библиотекаря настолько, что субъективное переживание стресса и объективные показатели его наличия у библиотечных работников отражают большую стресогенность библиотечной профессии по сравнению с профессией полицейского, пожарного или машиниста?

Несмотря на неожиданность полученных результатов, их объяснение можно найти в отзывах участников и личных оценках библиотекарями своей работы. Так, среди прочих факторов, библиотекари называли следующие негативные особенности своей профессиональной деятельности:

1. Однообразие физического окружения. Высказывались жалобы о том, что работники устали постоянно находиться среди неизменных книжных стеллажей.
2. Невозможность полного раскрытия своего потенциала и применения имеющихся профессиональных навыков.
3. Слабый контроль над своей карьерой. Библиотекари сообщали о субъективном ощущении полного отсутствия их участия в управлении дальнейшим карьерным ростом.

Похоже, в исследовании S. Saddiq принимали участие библиотекари различных подразделений, в том числе, занятые во "внутренней" библиотечной работе. В то же время, взору пользователей библиотек зачастую предстают библиотекари отделов обслуживания. Именно на основе опыта общения с ними, в основном, слагаются стереотипы, распространяемые позже на всех представителей специальности, и именно они принимают на себя основную тяжесть и ответственность, связанные с непосредственным обслуживанием пользователей при предоставлении информационно-библиотечных услуг.

"Мягкая западня"
Спецификой профессионального труда библиотекарей подразделений обслуживания является, помимо отмеченных S. Saddiq особенностей, необходимость постоянного контакта с большим количеством людей. И, что самое важное, контакта, характеризуемого "односторонним", можно сказать, "безвозмездным" предоставлением услуг, что подразумевает отсутствие четко установленного механизма получения подкрепляющей обратной связи со стороны потребителей этих услуг. Можно сказать, что в этом смысле работа библиотекаря качественно отличается от других специальностей, связанных с массовым обслуживанием пользователей. Библиотекарь, в отличие от продавца, не ориентирован на продажу, не ожидает, подобно педагогу, долгосрочных результатов своей деятельности, в сущности, он даже не контролирует окончательный результат работы с пользователем, как это может сделать врач или сотрудник правоохранительных органов.
Основным мерилом качественного обслуживания читателей (его психологической составляющей) является чувство удовлетворенности библиотекаря о проделанной им работе и субъективное восприятие им удовлетворенности читателя. Именно в этой точке сосредоточена основная ценность и, одновременно, сильнейшая опасность труда библиотекаря. Для многих сотрудников библиотек, работающих в обслуживании пользователей, очень мощным поддерживающим и мотивирующим фактором является ощущение востребованности своего участия и помощи другим людям, при этом отсутствие материальной подоплеки акцентирует просветительский, "дарующий" характер труда библиотекаря. В то же время, особую опасность представляет преобладание субъективного компонента в оценке качества обслуживания, неоднозначность и "многотрактуемость" которого может служить серьезным основанием для развития неуверенности, неудовлетворенности и стресса, связанных с осуществлением профессиональной деятельности.

Характер библиотеки как общедоступного учреждения культуры делает возможным ее посещение большим количеством граждан, представляющим собой достаточно неоднородный контингент. Необходимость соответствовать своей социальной роли, подавлять возникающие эмоции и сохранять вежливое и предупредительное поведение при обслуживании читателей вне зависимости от их личностных особенностей и манифестируемого поведения требуют от библиотекаря постоянной и напряженной внутренней работы. Случается, что психологические особенности сотрудника предполагают психическую устойчивость в такого рода ситуациях и в определенной мере предохраняют его от воздействия стресса, связанного с обслуживанием пользователей. В иных случаях возможно развитие "синдрома эмоционального выгорания" как закономерного ответа организма на регулярные эмоциональные потрясения.

Изучением синдрома эмоционального выгорания психологи занялись сравнительно недавно, однако количество научных работ и исследований по этой тематике стремительно растет. На основе исследований эмоционального выгорания у врачей, учителей, психологов - профессий, предполагающих постоянное взаимодействие с большим количеством людей - в странах Западной Европы и Америки началась разработка масштабных программ профилактики профессионального стресса и развития синдрома эмоционального выгорания. К организации труда представителей этих профессий подключаются специально подготовленные психологи и социальные работники, призванные оказывать психологическую поддержку и своевременно диагностировать неблагоприятные факторы труда. В свою очередь, при подготовке специалистов профессий, связанных с большими перегрузками и риском для жизни (пожарные, полицейские и др.), психологическая и социальная поддержка уже давно стала хорошо укоренившейся практикой. Помимо осознанной готовности представителей этих специальностей к стрессам и психологическим трудностям, связанным с выполнением профессиональных обязанностей, их обучение предполагает дополнительную психологическую подготовку по приобретению навыков совладания со стрессом, который влечет за собой их работа.

В свою очередь, специфика работы библиотекарей представляет своего рода "мягкую западню" для своих специалистов. Тихая, спокойная обстановка библиотеки, а также достойная, почетная миссия ее работников не производят впечатления о существующей опасности. Микрострессы, переживаемые библиотекарями при обслуживании пользователей, имеющие место на фоне однообразия обстановки и однотипности выполняемых функций, являются незаметными как для самих сотрудников, так и для их руководителей, что исключает возможность своевременного профилактического воздействия. Результатом является постепенная потеря интереса к работе, эмоциональное огрубение, понижение самооценки и чувства собственной значимости, потеря инициативности, и многие другие симптомы, субъективно переживаемые как "опустившиеся руки" и нежелание работать.

При этом самую большую опасность представляет невозможность сотрудника и его руководителя дать компетентное объяснение наблюдающимся изменениям. Потеря у работника инициативы и желания осуществлять деятельность, выходящую за рамки должностных предписаний, а также наблюдающаяся апатия и даже грубость при обслуживании пользователей нередко трактуются руководителем как признаки лени и "испорченности" сотрудника. Высказываются сожаления о "потерянном кадре", предпринимаются попытки "восстановить работоспособность" с использованием известных мер контроля (от устного выговора до материального взыскания, административного наказания и т.д.), которые, по большому счету, в этой ситуации оказывают дополнительное демотивирующее действие.

В свою очередь, характер длительного постепенного наращивания симптомов эмоционального выгорания может породить у самого сотрудника ощущение безысходности, непоправимости и глобальности изменившегося отношения к работе, сотрудникам и своей жизни. Субъективно это даже может переживаться как "взросление", "снятие розовых очков", "получение жизненного опыта". Изменения переживаются как данность, работа начинает восприниматься как "постылая повинность". Не имея возможности ничего изменить, работник начинает приспосабливаться к трудовым условиям, но, конечно, уже совершенно на другом уровне.

Рассмотренный нами пример является, конечно, чересчур пессимистичным. Нередко профилактика эмоционального выгорания для работников белорусских библиотек осуществляется интуитивно или под давлением объективно складывающихся обстоятельств. Необходимость привлечения и удержания пользователей, расширения диапазона услуг, проведения социокультурных мероприятий, необходимость организовать обслуживание на должном уровне в непростых экономических и социальных условиях могут сделать труд библиотекарей необыкновенно разноплановым и насыщенным. Хорошим условием для профилактики синдрома эмоционального выгорания у библиотечных сотрудников можно назвать ситуацию, когда коллектив библиотеки в сложных условиях становится сплоченной командой, в которой начинает цениться индивидуальный вклад каждого работника в успех деятельности всей библиотеки. Однако такие условия наблюдаются не всегда. Для осознанного, целенаправленного создания благоприятных условий труда и профилактики эмоционального выгорания библиотекари должны быть должным образом подготовлены и обучены.

Чему и как следует учить библиотекарей
Известно, что при подготовке специалистов библиотечных специальностей в учебных заведениях зачастую преподавание психологии ведется по расширенной программе, включающей общую, возрастную и социальную психологию и психологию конфликтов. Обучение библиотекарей психологии, а также развитие у них определенных навыков поведения, в основном, ориентированы на приоритет Клиента, которым является пользователь библиотеки. Следуя здравому смыслу, библиотекарей необходимо обучать навыкам коммуникативной компетентности, навыкам поведения в конфликтных ситуациях, а также психологии индивидуальных различий.
В то же время, по нашему глубокому убеждению, культура обслуживания пользователей не может быть сформирована лишь путем тренировки "внешних" поведенческих навыков без учета внутреннего психологического содержания ситуации обслуживания. Благоприятное эмоционально-психическое состояние библиотекаря, его удовлетворенность своей работой, адекватная самооценка и ощущение своей востребованности являются очень важными факторами вежливого обслуживания пользователей. Поэтому психологическое обучение, как при подготовке молодых специалистов, так и при повышении квалификации опытных сотрудников должно включать информирование библиотекарей о психологических особенностях их труда, а также отработку навыков психоэмоциональной регуляции и совладания со стрессом на фоне развития психологической толерантности и эмпатии по отношению к пользователям библиотеки.

В том числе, особое внимание следует уделять информированию и повышению психологической компетентности руководителей библиотек. Это обусловлено тем, что на сегодняшний день в большинстве библиотек Беларуси ситуация складывается таким образом, что руководители подразделений и директора библиотек, в сущности, являются единственными психологами и HR-менеджерами для своих сотрудников. И именно в их силах сделать так, чтобы читателей обслуживали психологически удовлетворенные, эмоционально стабильные и увлеченные своей работой специалисты.
Конечно, удовлетворенность библиотекарей своей работой имеет не только психологическую природу и не всегда может контролироваться деятельностью психологов. Тем не менее, осознание работниками и, в первую очередь, руководителями библиотек психологических особенностей труда библиотекарей, а также владение навыками профилактики и совладания с эмоциональным напряжением и стрессом, связанным с работой в библиотеке, является важной предпосылкой создания комфортных условий труда, благоприятного психологического климата в коллективе и, как следствие, повышения качества обслуживания пользователей.

Грани внутреннего тренинга: начало

Задать вопросы Тамаре Кулинкович и прочитать новые записи можно на профессиональном блоге "Методы исследования и информационная грамотность" http://t2t.livejournal.com/

Кулинкович Тамара     ж-л "Кадровая служба", № 9, 2007

Грани внутреннего тренинга: начало

Путешествие длиной в тысячу миль начинается с первого шага. 

Я всегда нахожу больше причин для того, чтобы сделать что-то, чем для того, чтобы не делать. Я никогда не говорю: «Я не могу этого сделать, потому что не знаю, как это делается». Я всегда попробую.

(1Сэр Ричард Брэнсон - владелец одной из крупнейших в мире частных компаний, миллиардер, один из самых известных людей Великобритании и всего мира, создатель уникального мультибрендаVirgin).

Данной статьей мы начинаем серию публикаций, посвященных рассмотрению вопроса организации внутреннего обучения в белорусских компаниях, специфике такого обучения, неоспоримых преимуществах и неоспоримых же сложностях, связанных с его внедрением. Обсуждаемые нами проблемы пришли из реального опыта постановки внутреннего обучения в белорусских организациях, как государственного, так и негосударственного типа, что позволяет нам рассуждать о белорусской специфике корпоративного обучения и обусловленных ею стратегиях hr-специалистов.

            Про внутреннее обучение персонала уже написано немало, в том числе, в русскоязычной периодике. Однако зачастую публикации, рассматривающие вопросы hr-мероприятий и организации внутреннего обучения, представляют собой либо переведенный опыт иностранных специалистов, либо оригинальные компиляции этого опыта, либо своего рода пресс-релизы об успешно проводимых обучающих мероприятиях и осуществляемых проектах. В этих статьях мы можем найти новые решения, свежие идеи и блестящее воплощение этих идей, но редко, очень редко мы узнаем об опыте «поднятия целины», внедрения «с нуля» обучающих мероприятий в наших, во многом уникальных, условиях работы с персоналом. В то же время, недостаток методической и практической литературы, рассматривающей вопросы реальной «кухни» внутреннего тренинга, приводит hr-специалистов на длинную дорогу собственных «проб и ошибок», которые могут стоить им и их нанимателям многих потерь. Наши статьи предназначены, в основном, для читателей, не специализирующихся непосредственно на проведении внутренних тренингов, но по тем или иным причинам оказавшихся перед необходимостью такого начинания. В связи с этим, благодаря накопленному опыту некоторых удачных и неудачных начинаний, у нас возникла идея обсуждения с белорусскими коллегами не столько результата, сколько «пути» специалиста в организации внутреннего обучения, со всеми присущими ему «канавками» и «обходными дорожками».

Все статьи нашей серии можно объединить под общим названием “Внутренний тренер, тренинг, его участники и их руководители”. Такое название для серии статей о внутреннем тренинге, напоминающее название шокирующего и непростого фильма Питера Гринуэя, выбрано не случайно и действительно в какой-то мере отражает ситуацию, складывающуюся в сфере организации внутренних тренингов в белорусских компаниях. В самом деле, сложно переоценить всю масштабность хитросплетений, окружающих идею внедрения внутреннего обучения в отечественных организациях. Причем, в любых комбинациях и при любых условиях, главными и бессменными персонажами этой захватывающей “драмы” являются: персонал организации, руководство организации и внутренний тренер, вступающие в непростые, неоднозначные и даже порой рискованные отношения. Нельзя сказать, что в нашем случае аналогия с названным фильмом является полной – как бы там ни было, даже тотальное нарушение взаимопонимания между персонажами и полный провал идеи организации внутреннего обучения, казалось бы, не должны привести к разрушению системы (то есть, организации). Однако, влияние каждого “персонажа” в процессе введения внутреннего обучения в организации настолько велико, что недооценка всех связанных с ними факторов может оказать серьезное влияние не только на успех тренерских начинаний, но и на дальнейшее развитие отношений между сотрудниками и руководством компании. И это, опять же, обусловлено нашей действительностью, имеющей в этом отношении ряд специфических особенностей. Поэтому ведущими темами нашего обсуждения в этой и последующих статьях будут вопросы взаимодействия тренера, руководителя и сотрудников организации, имеющего место на всех этапах постановки внутреннего обучения.

Первую статью нашей серии мы посвятим обсуждению вопросов, касающихся специфике белорусской «почвы» для организации обучения персонала, определению понятий «внешний» и «внутренний» тренинг, а также небольшому обзору различных видов организации обучения, доступных белорусским компаниям.

Они и мы

Внутренне обучение персонала давно стало широко распространенной практикой в большинстве иностранных компаний, некоторые из которых привносят свои стандарты в обучение сотрудников своих белорусских филиалов. Обучение в таких компаниях воспринимается как часть организационной культуры, его методология четко продумана, а программа разработана с учетом специфики деятельности компании, принятых в ней законов и негласных норм. Все это играет в пользу восприятия обучения как естественного, неотъемлемого компонента кадровой работы и, похоже, не вызывает открытого сопротивления со стороны его участников. Что же касается сотрудников традиционных белорусских организаций, то ситуация обстоит несколько по-иному.

Наверное, не будет ошибкой замечание о том, что внимание к различным HR-проектам, в том числе, к целенаправленному развитию и обучению персонала, в большинстве белорусских организаций начало проявляться совсем недавно. Настолько недавно, что можно до сих пор констатировать отсутствие налаженной и признанной системы проведения такого рода мероприятий. Таким образом, большинство HR-начинаний на данный момент являются либо попытками перенесения иностранного опыта в реальность белорусских организаций, либо отличаются собственными экспериментами hr-энтузиастов в создании уникальных, индивидуально «заточенных» под нужды организации продуктов.

Все эти попытки обоснованы и являются «первыми ласточками» в переходе белорусских организаций к новому, качественно иному формату работы с персоналом. Действительно, потенциал внутреннего обучения сложно переоценить, так как, при ответственном и профессиональном отношении его организаторов, внутреннее обучение может принести с собой не только повышение профессионализма отдельных специалистов организации. Оно может также оказать ощутимое влияние на развитие организационной культуры, в том числе, совершенствование организационной коммуникации, ускорить адаптацию сотрудников, повысить сплоченность и ориентацию на командную работу, явиться хорошим мотиватором для персонала, развить имидж компании как работодателя и вызвать много других положительных изменений в организации (виды различных внутренних обучающих мероприятий, организованных в зависимости от целей руководства, мы рассмотрим в дальнейших статьях серии). Таким образом, важность и благотворность обучения сотрудников никто не ставит под сомнение. Вопрос заключается лишь в том, как такое обучение организовано и как оно принимается его заказчиками и участниками.

Согласитесь, редкая белорусская организация может похвастаться прогрессивным взглядом своих сотрудников, в том числе, высшего руководства, на «новомодные» HR-события и проекты, с признанием важности развития потенциала сотрудников и их участия в корпоративных мероприятиях. И уж если память многих хранит опыт корпоративного обучения былых времен, представленный зачастую планерками, научно-популярными лекциями или профессиональными «ликбезами», то к новому формату взаимодействия, предлагаемому тренингами, готовы далеко не все. Причем неубедительным аргументом для сотрудников является не только благополучная западная практика, но и первый успешный опыт наших ближайших стран-соседей, значительно опережающих нас в этом плане. Когда речь заходит о взятии на вооружение соседского опыта, начинают высказываться сомнения о том, что масштабы белорусских предприятий и частных компаний несопоставимы с российскими или украинскими, и то, что является приемлемым для них, к нам абсолютно не применимо. Что же, в какой-то мере, это действительно так, но эта ситуация обусловлена скорее неготовностью наших специалистов к свободному восприятию иностранного опыта, в также их излишним пристрастием к пассивной критике, высказываемой «со зрительских трибун».

Таким образом, первая и самая основная наша с вами задача в деле создания качественного и эффективного обучающего продукта – это превратить своих заказчиков и учеников из пассивных критиков в активных исследователей и открывателей нового опыта. Задача эта непростая и требует больших усилий, гибкости и фантазии со стороны инициатора внедрения внутреннего обучения в организации, в то время как ее решение является достаточно кропотливым и длительным процессом, так что, давайте поскорее к нему приступим.

Своими именами

Для начала, определимся в основных понятиях. В психологическом словаре термину «тренинг» дается следующее определение: “Тренинг – систематическая тренировка или совершенствование определенных навыков и поведения участников тренинга”, “форма активного обучения навыкам поведения”. В свою очередь, социально-психологический тренинг – это “область практической психологии, ориентированная на использование активных методов групповой психологической работы с целью развития компетентности в общении”. В Интернете можно также найти оригинальные авторские определения:

Тренинги — методики преподавания, основанные на андрагогике, групповой работе и различных игротехниках работы с аудиторией, — являются одним из самых эффективных методов преподавания «для взрослых» (http://www.sovetnik.ru).

Тренинг - интенсивный курс обучения, сочетающий краткие теоретические семинары и практическую отработку навыков за короткий срок. Это процесс исследования себя и своих возможностей, приобретения новых навыков, в основе которого лежит личный опыт участника и его ощущения, полученные на тренинге. […] Эффективность усвоения новой информации на тренинге несравненно выше, чем на лекциях и семинарах, так как новые знания здесь не только объясняются ведущим и обсуждаются участниками, но и проигрываются в различных примерах с постоянным контролем эффективности поведения и достигнутого результата. (http://www.gs-k.ru).

Бизнес-тренинг формирует навыки и умения, необходимые для успеха в бизнесе (умение работать в команде, общаться с покупателем, вести переговоры и т.д.). (http://www.gs-k.ru).

В свою очередь, разделение на внутренние и внешние тренинги представляется нам достаточно расплывчатым. Несмотря на то, что внешними тренингами принято считать тренинги, посещаемые сотрудниками компании вне пределов организации, а внутренними – тренинги, проводимые приглашенными специалистами или собственными сотрудниками компании в пределах организации, тем не менее, такое разделение, на наш взгляд, лишено существенного основания, а именно, признака специфичности тренингового материала.

В нашем случае один лишь признак территориальности и состава группы не может служить достаточным основанием для разделения тренингов на два полноценных вида, так как возможны случаи использования в качестве внутренних тренингов неспециализированных программ, разработанных для проведения в группах внешних тренингов. Речь идет о тех случаях, когда тренеры не утруждают себя разработкой новых продуктов, предусмотренных специально для определенной организации, а предлагают для проведения внутреннего тренинга универсальную «обкатанную» программу, совершенно не учитывая специфику компании и не используя формат внутреннего обучения с должным расчетом. В то же время, внутренние тренинги вовсе не обязательно должны проводиться в территориальных пределах организации (они могут быть выездными, заказными и т.д.), что также нивелирует значение территориального признака для выделения видов тренингов.

В качестве основания для классификации мы предлагаем не внешнюю, формальную, а содержательную характеристику учебных материалов и программы тренинга. Таким образом, можно предложить следующие определения внешнего и внутреннего тренинга:

Внешний тренинг – представляет собой статичный комплекс обучающих занятий определенной тематики, использующих активные методы обучения в группе и предлагаемый для посещения слушателям, желающим получить образование и развить конкретные навыки в заявленной области.

Внутренний тренинг – это комплекс обучающих занятий, использующих активные методы обучения в группе, разрабатываемый и динамично изменяемый с учетом специфики деятельности конкретной организации и ее актуальных потребностей, участниками которого являются сотрудники данной организации.

Посещать, приглашать, нанимать… а может, сами справимся?

Несмотря на то, что новые технологии работы с персоналом пришли к нам сравнительно недавно (если вынести за скобки столицу, то в основной части белорусских организаций они еще находятся в завтрашнем дне), у руководителя, пожелавшего провести образовательное мероприятие для своих сотрудников, в распоряжении оказывается сразу несколько альтернатив. Не претендуя на полное описание ситуации образовательных услуг, перечислим лишь некоторые из них, сравнив между собой с точки зрения не подкованного в вопросе обывателя.

Посещение внешних тренингов и семинаров.

Внешние тренинги и семинары представляют собой образовательные мероприятия с фиксированными местом и датой проведения (хотя встречаются и исключения, например, определение даты занятия по мере комплектации групп), предлагаемые тренинговыми компаниями или другими образовательными учреждениями. Тематика таких занятий задана заранее, а аннотации к ним содержат тезисное описание учебного материала, а также тех теоретических знаний и практических умений, которые тренинг призван развить у его участников. Все это дает заказчику возможность выбрать занятие, в наибольшей степени отвечающее его потребностям, а также целям, которые он ставит перед образованием своих сотрудников. Заказчик имеет также возможность выбирать из предложений нескольких тренинговых компаний, если речь идет о популярном и наиболее востребованном виде тренинга, а также ознакомиться с предлагаемыми новинками (и актуализировать свою потребность в обучении сотрудников, пребывая под гипнозом от пестроты иностранных слов, аббревиатур и неологизмов, представленных в рекламных проспектах).

Одной из положительных сторон выбора внешнего обучения по сравнению с внутренним считается отстраненность и независимость лектора/тренера. Общение сотрудников организации со сторонним специалистом часто характеризуется как восприятие свежего взгляда, новых путей решения задач и, конечно, новых знаний. Ведь заказываемые внешние тренинги могут быть совершенно разноплановыми и узкоспециальными, предназначенными для специалистов различных подразделений, представляя собой такой учебный конгломерат, исполнение которого не в силах будет обеспечить один специалист, нанятый в штат. Более того, следует отметить такую немаловажную особенность внешних тренингов, как предоставляющаяся участникам возможность вырваться из привычного окружения, попасть в совершенно новые и незнакомые условиях, получить глоток свежего воздуха вкупе с новыми умениями и знаниями. В то же время, внешний тренинг подразумевает отрыв от производства некоторых сотрудников, необходимость отправлять на обучение только немногих избранных, терпя при этом значительные финансовые затраты.

Можно отметить также такую приятную положительную черту многих внешних семинаров и тренингов, предлагаемых крупными фирмами, как сертификаты, выдаваемые участникам по окончании обучения. Как говорится, “мелочь, а приятно”, и предоставленная организацией своему сотруднику возможность официально повысить личный профессиональный уровень может оказаться отличным мотиватором и подспорьем для дальнейших крепких отношений.

Одним словом, в том, что касается внешних тренингов, даже с первого взгляда можно назвать достаточно особенностей, которые, в зависимости от целей заказчика, могут превратиться в достоинства или недостатки. Очевидно, наиболее приемлемыми внешние семинары и тренинги окажутся для руководителей, пожелавших обучить ограниченное количество сотрудников узкоспециализированным знаниям и умениям, не имея при этом цели развития коллектива в целом.

Приглашение внешних тренеров.

Приглашение внешних тренеров и консалтинговых компаний для проведения образовательных мероприятий с сотрудниками организации является еще одним вариантом выбора для заказчика, в основном, в тех случаях, когда увеличивается количество сотрудников, нуждающихся в обучении. В зависимости от сформулированного клиентом заказа, а также от профессионализма тренеров, содержание тренингов и семинаров может варьировать от уникальных, разработанных под специфику организации занятий, до типовых стандартных программ. При этом важно отметить, что, когда мы говорим о разработке занятия для определенной организации, мы имеем в виду не столько уникальный теоретический и практический материал, сколько методику преподавания этого материала, то есть, методы второго порядка*, используемые при организации обучения. И в этом случае, на наш взгляд, можно говорить о внутренних тренингах, вне зависимости от того, кто их проводит.

 

(* Методами “второго порядка” мы предлагаем называть методы создания дополнительного тренингового эффекта путем специфической организации тренингового взаимодействия. Эти методы являются своего рода “надстройкой” над основными методами работы в тренинге и могут, в зависимости от ситуации, оказывать большое влияние на эффективность всей тренинговой кампании. К методам второго порядка можно отнести все сопутствующие факторы организации тренингового взаимодействия, среди которых принципы комплектации тренинговых групп, организация учебного взаимодействия участников тренинга, организация подачи учебного материала, выбор обучающих методик, методы стимулирования участников тренинга и др.).

 

Особенности приглашения внешнего тренера в чем-то схожи с посещением удаленных тренингов – тот же “свежий взгляд”, те же “новые решения”. В то же время, приглашенный тренер попадает в чуть большую зависимость от заказчика и, так или иначе, корректирует свою деятельность в зависимости от ситуации. Несмотря на то, что охват сотрудников, отправляемых на обучение, становится больше, обучение по-прежнему продолжает носить фрагментарный и бессистемный характер, зачастую имея форму одноразовых занятий, эффект которых длится не так долго, как того хотелось бы.

В рассмотрении вопроса о «посторонних учителях», встречается также мнение о возможном проявлении со стороны тренера необязательности и недостаточной ответственности за качество и результат обучения. В то же время, в сфере оказания консалтинговых услуг успех специалиста в большой степени обусловлен его репутацией и рекомендациями его клиентов, так что фактор удовлетворенности клиента может быть достаточно сильной страховкой.

Приглашение в штат внутреннего тренера.

Приглашение в штат внутреннего тренера (апогеем такого решения является создание внутреннего обучающего центра и даже внутреннего университета для сотрудников организации) часто является хорошим решением для организаций с большим штатом сотрудников или же в случаях, когда руководство уделяет большое внимание систематическому повышению профессионального уровня персонала и качества работы команды. В такой ситуации вполне справедливым будет предположить, что человек, взятый в компанию непосредственно с целью организации обучения, незамедлительно и с энтузиазмом возьмется за свои прямые обязанности, а сотрудники организации мгновенно ощутят его педагогическое внимание и заботу об их профессиональной и личностной образованности. Однако, к сожалению, так бывает далеко не всегда.

Даже если говорить только о тех случаях, когда место внутреннего тренера действительно занимает сотрудник, специально подобранный в организацию с такими целями, тем не менее, зачастую на выполнение этих обязанностей у него остается достаточно мало времени. Внутренний тренер начинает восприниматься в организации как специалист по персоналу, кадровик, психолог, коуч и т.д. и т.п., что не только отводит его курс от качественного выполнения своей профессиональной миссии, но и изменяет к нему отношение сотрудников и его будущих учеников. Эта проблема действительно нередко имеет место, так что более подробный разговор о ней пойдет в наших следующих статьях.

Еще один возможный недостаток внутреннего тренера, обсуждавшийся нами ранее, это невозможность предоставить и самостоятельно обеспечить проведение широкого диапазона узкоспециальных обучающих программ. При принятии на работу внутреннего тренера, конечно, есть возможность найти «мастера на все руки», который сумел бы обучить специальным навыкам, например, и отдел снабжения, и отдел продаж, и технические службы, но, согласитесь, такая перспектива представляется довольно нереальной. Кроме того, возникает вопрос о качестве такого разнопланового обучения.

В случаях, когда руководство компании ставит целью обучение сотрудников специализированным знаниям, существует также компромиссное решение – принятие на работу тренинг-менеджера, в функции которого входит организация внутреннего обучения и приглашение сторонних специалистов для проведения занятий и тренингов. Хорошим решением является также вариант, когда взятый в штат специалист по обучению и развитию персонала совмещает функции внутреннего тренера и, при необходимости, тренинг-менеджера. Такой сотрудник знает потребности компании, ее специфику, занимается целенаправленным, систематичным обучением персонала организации, и, в то же время, может хорошо разбираться в том, какого рода специалиста следует пригласить, является куратором его дальнейшей работы в организации и звеном связи с руководством и обучающимся персоналом.

В то же время, если потребность организации в учебном материале лежит в рамках компетенции одного тренера, его самостоятельная работа, при исключении «средовых зашумлений» может стать действительно важным событием в развитии организации. Внутренние тренинги, организованные одним постоянным специалистом, имеют ряд неоспоримых преимуществ, среди которых можно назвать системность, продолжительность тренингового воздействия, возможность получения обратной связи и, соответственно, гибкого изменения учебного материала и методов работы, возможность «надстройки» управленческих воздействий на тренинговом материале при помощи методов второго порядка и многое другое. В сущности, именно благодаря большому потенциалу внутреннего обучения, осуществляемого постоянным специалистом, мы и выбрали этот вид обучения и развития организации как наиболее перспективный и ресурсный и посвятили серию статей именно его обсуждению.

Своими силами…

И, наконец, последним по списку, но не по распространенности в белорусских организациях, является вариант «своими силами». Нередко случается так, что руководство, столкнувшись с необходимостью повышения квалификации персонала или его адаптации к изменившимся условиям производства, или просто желая следовать модным направлениям в кадровой работе, принимает решение о внедрении внутреннего обучения для своих сотрудников. Недостаток просвещенности в этой области, а также желание получить «какой-то эффект» (который не является окончательно сформулированным в представлениях руководителя), при максимальной экономии средств (а по сути – избегании каких-либо финансовых затрат) приводит к принятию решения «космического масштаба» - поручить внутреннее обучение одному из сотрудников организации.

Если говорить честно, решение это при более глубоком рассмотрении может оказаться не таким уж утопичным, правда, при соблюдении целого ряда немаловажных условий. Во-первых, ключевым объектом, обеспечивающим успешность такого начинания, является сотрудник, которому была поручена организация внутреннего обучения. Такой специалист должен обладать не только знаниями, которым он собирается обучать своих коллег, но и определенным педагогическим опытом, а также знанием методики проведения тренингов. Кроме того, существенным является высокий энтузиазм, стрессоустойчивость, стойкость в достижении поставленных целей, озабоченность проблемами своей компании, а также, желательно, давняя мечта об организации внутреннего обучения, которая и поможет ему противостоять всем сложностям, которые появятся на его пути..

Вторым ключевым объектом является руководитель компании. Именно его активное участие и готовность помочь начинающему сотруднику являются залогом успешности начинания. Внутренний тренер и его руководитель должны работать в тесном тандеме, и осознание важности обучения (раз уж принято решение о его введении) должно проходить красной нитью через все управленческие решения в этом вопросе. Начинающий тренер не должен быть предоставлен самому себе в нелегкой борьбе за внедрение обучения среди сотрудников. В противном случае его работа будет воспринята сотрудниками как бесплатная инициатива, нужная только ему самому, причем, не понятно, по каким причинам. Участники такого обучения будут искренне удивляться происходящему и, при самом положительном стечении обстоятельств, пассивно присутствовать на занятиях, подумывая о том, что они могли бы сейчас делать где-нибудь в другом месте. Излишним будет говорить, что никакого эффекта, кроме падения авторитета тренера и обучения в целом, эти начинания не принесут.

Суммируя все вышесказанное, можно сказать, что мнения продавцов, независимых наблюдателей и прямых потребителей тренерских услуг об эффективности, приемлемости и выгодности различных форм обучения сотрудников разняться от специалиста к специалисту. И это происходит, возможно, не только потому, что «каждый кулик хвалит свое болото», но и потому, что выбор формы обучения организации является чрезвычайно тонким и сугубо индивидуальным делом, не сводимым к универсальным панацеям. Возможно, после нашего обзора вы заинтересуетесь вариантом, подходящим под специфику вашей организации, или даже примите решение о немедленном использовании одного из них. В то же время, наш дальнейший анализ «кухни» корпоративного обучения в статьях серии будет посвящен, в основном, варианту организации внутреннего обучения постоянным тренером. Как бы там ни было, но нам такой вариант обучения организации представляется наиболее перспективным, ресурсным и, что самое важное, обладающим большой надежностью в отношении обеспечения продолжительного обучающего эффекта.

Продолжение следует…

Опыт постановки корпоративного обучения в Национальной библиотеке Беларуси

Задать вопросы Тамаре Кулинкович и прочитать новые записи можно на профессиональном блоге "Методы исследования и информационная грамотность" http://t2t.livejournal.com/

Опыт постановки корпоративного обучения в Национальной библиотеке Беларуси

Кулинкович Тамара Олеговна

Известно, что причин, способных подвигнуть руководство организации к внедрению целенаправленного обучения своих сотрудников, может быть множество. Равно как и форм такого обучения. В каждой отдельной ситуации заказчик корпоративного тренинга исходит из ряда насущных задач и очевидных ограничений, задающих специфику будущей программе обучения. В том числе, имеет место выбор между проведением эпизодических образовательных мероприятий и внедрением внутренней обучающей программы, реализуемой в форме организационных тренингов и обучающих семинаров. Тем не менее, несмотря на уникальность потребностей и ресурсов каждой компании, в организационном потенциале внутренних тренингов существует ряд возможностей, позволяющих добиваться максимальной эффективности обучающего воздействия и, путем использования особенностей организации тренингового взаимодействия, выходить за рамки узких целей обучения. Именно с учетом этой особенности внутренних тренингов осуществляется обучение сотрудников отделов информационно-библиотечного обслуживания Национальной библиотеки Беларуси.

Переезд библиотеки в новое здание и внедрение новых информационных технологий и технических средств в обслуживании пользователей обосновали необходимость организации обучения сотрудников, в первую очередь, по следующим основаниям:

– повышение требований к профессионализму сотрудников: необходимость освоения ими новых информационных технологий и технических средств в обслуживанию пользователей;

– изменение физических и организационных условий работы: адаптация к новым рабочим местам и новым профессиональным функциям;

– изменения в организационной структуре подразделений: необходимость адаптации к новому коллективу;

– расширение штата, большое количество молодых специалистов: адаптация и обучение новых сотрудников;

– увеличение потока пользователей: необходимость адаптации к новым темпам обслуживания.

Этот список можно продолжать. Отмеченные в нем факторы фиксируют наиболее важные задачи, возникшие перед организацией обучения сотрудников Национальной библиотеки:

o       совершенствование профессиональной подготовки библиотекарей в освоении новейших информационных технологий;

o       развитие профессионально-значимых психологических навыков, необходимых в работе с пользователями (навыков коммуникативной компетентности, навыков управления конфликтами, навыков стрессоустойчивости и эмоциональной регуляции и т.д.);

o       развитие организационной культуры и восстановление внутреннего “духа библиотеки”, характеризующегося налаженной профессиональной коммуникацией, осознанием глубокой ответственности и личной принадлежности к осуществлению миссии библиотеки.

Несмотря на кажущуюся специфичность сформулированных задач, их оформление в три основных потока представляется нам достаточно универсальным для каждой отдельно взятой организации, озабоченной повышением эффективности профессиональной реализации своих сотрудников. Таким образом, задачи внутреннего обучения могут состоять из трех основных векторов применительно к развитию сотрудников и организации в целом:

®    индивидуальное развитие профессиональной компетентности;

®    индивидуальное развитие психологической компетентности;

®    организационное развитие.

В каждом отдельном случае одно из направлений может приобретать лидирующее значение и определять содержание всего корпоративного обучения. В ситуации обучения сотрудников Национальной библиотеки все три направления имели равнозначную ценность и, в своем роде, приоритетность, что вызвало необходимость разработки особой системы обучения, призванной осуществлять параллельное достижение названных целей.

Справедливости ради, следует отметить, что роль внутреннего тренинга в достижении первого вектора, то есть, индивидуального профессионального развития библиотекарей, оказалась лишь закрепляющей и поддерживающей. Это обусловлено не только проведением самостоятельных обучающих семинаров для сотрудников по использованию нового программного обеспечения и информационных ресурсов, но и приобретающей в последнее время активное развитие практикой взаимного обучения и обмена опытом между сотрудниками различных отделов библиотеки в сфере освоения новых технологий обслуживания пользователей. Важность таких мероприятий неоценима, так как в них осуществляется не только передача опыта в горизонтальном направлении (то есть, получение знаний от  равных по уровню образования и профессиональным функциям коллег), но и закрепление организационных информационных связей, а также налаживание профессиональных контактов между различными структурными подразделениями.

Национальная библиотека всегда предъявляла высокие требования к профессиональному уровню своих сотрудников и активно занималась его совершенствованием. И, если в сфере профессиональных информационно-библиотечных дисциплин подготовке и повышению квалификации кадров издавна уделялось большое внимание, то в сфере психологической подготовки персонала наблюдались скорее эпизодические мероприятия, организованные по типу внешних тренингов и семинаров узкой тематики, в которых принимало участие ограниченное число сотрудников.

С переездом в новое здание потребность в психологической подготовке кадров библиотеки значительно возросла. Более того, значительно увеличились масштабы необходимого обучения. В таких условиях посещение сотрудниками внешних образовательных семинаров утратило свою актуальность, и ставка была сделана на организацию внутреннего корпоративного обучения.

Понятие “внутренние тренинги” в данном случае подразумевает соблюдение трех взаимосвязанных условий:

1)      занятия организуются без отрыва участников от производства;

2)      на занятия отводится определенная часть рабочего времени (или дополнительно компенсируемая часть свободного времени) сотрудников;

3)      занятия проводятся в кадровых и территориальных границах одной организации.

Преимущества внутреннего обучения в нашем случае были очевидны.

Во-первых, сказывался фактор экономии времени и необходимости поддержания налаженной системы обслуживания пользователей, так как возросший объем работы и большая занятость сотрудников не давали возможности отправлять необходимое количество нуждающихся в обучении на удаленные тренинги и семинары.

Во-вторых, акцент был сделан на внедрении систематического и долговременного обучения сотрудников с обеспечением гибкой системы получения обратной связи, проверки эффективности занятий и внесением необходимых корректив в учебную программу.

И, наконец, третьим преимуществом внутреннего тренинга стала его способность обеспечивать достижение сразу нескольких целей в развитии сотрудников на основе проведения социально-психологического тренинга. Речь идет об активно используемом в нашей практике потенциале внутренних тренингов в развитии организационной культуры и укреплении профессиональных и личностных связей между сотрудниками различных подразделений информационно-библиотечного обслуживания.

Несмотря на очевидные преимущества, постановка внутреннего обучения в организации с многочисленным штатом сотрудников может также подразумевать целый ряд ограничений для тренера, вынужденного строить тренинговое взаимодействие с максимальной подстройкой под специфику производственного расписания и кадрового состава организации.

Среди таких ограничений можно назвать ограничение продолжительности занятий, особенности формирования состава тренинговых групп, а также проблему пресыщения и необходимость дополнительной стимуляции участников тренинга. Остановимся на обсуждении названных аспектов более подробно.

Ограничение продолжительности занятий

Нередко финансовая и временная экономия являются причиной предпочтения проведения тренинговых занятий во время, выделенное в рамках рабочего дня. При этом перед тренером ставится задача “уложиться” в определенные временные рамки, зачастую не соответствующие принятым тренинговым стандартам.

Так, например, специфика организации обслуживания пользователей в Национальной библиотеке продиктовала необходимость проведения занятия длительностью не более 1 – 1,5 часов в день с условием последующего возвращения участников на свои рабочие места. Не секрет, что такое требование может, по меньшей мере, привести в замешательство специалиста, хорошо усвоившего применение последовательности процедур “разогрева” участников, теоретической подготовки, отработки желаемых навыков и получения обратной связи в рамках одного занятия.

Многочисленные теоретические и практические наработки оказываются в этой ситуации бесполезными, и планирование программы тренинга начинается с чистого листа. При этом необходимо учитывать основные принципы построения тренинга с сохранением всех необходимых стадий и элементов занятия в рамках ограниченного времени. В противном случае возникает опасность использование в тренинге так называемого “сигаретного фильтра” (как в эпизоде известных всем “Денискиных рассказов”). Речь идет о тех случаях, когда тренеры недооценивают важность разминки и разогрева участников в начале занятия, а также пренебрегают использованием обратной связи в конце его, что может вызвать у участников ощущение отчужденности во время тренинга или, напротив, чувства незавершенности и собственной нереализованности после его окончания.

Одним из наиболее грамотных и эффективных выходов в такой ситуации может стать четкое продумывание и подбор тренинговых методик таким образом, чтобы каждая из них была полифункциональной и могла удовлетворять сразу нескольким условиям. Таким образом, упражнения, используемые нами для разогрева участников, зачастую напрямую относятся к тематике дальнейшей работы, а основные упражнения тренинга содержат в себе обязательным условием рефлексию участников и получение тренером обратной связи.

Эта небольшая уловка позволяет значительно сократить период врабатываемости участников занятия и повысить информационную нагрузку и эффективность краткосрочного тренинга.

Формирование состава тренинговых групп

В случае проведения внутренних тренингов группа зачастую представляет собой сотрудников одного отдела или подразделения или же является сборной из сотрудников различных отделов одной организации. Взаимодействие в такой группе протекает по принципу функционирования “family group” в случае, если все участники знакомы между собой, или же по принципу “strange group” в случае, если участники являются представителями различных подразделений организации.

Столкнувшись с необходимостью распределения сотрудников отделов обслуживания в тренинговые группы, мы обратили внимание на то, что формирование и компоновка состава групп, при условии, что тренер не ограничен особыми распоряжениями заказчика, может явиться дополнительным фактором, влияющим на достижение желаемого тренингового эффекта. Так, например, намеренное создание смешанных групп и объединение в них представителей различных отделов, сотрудников разного возраста и пола может служить целям развития сплоченности коллектива, адаптации в коллективе новых сотрудников, налаживания личных контактов между сотрудниками различных отделов. В свою очередь, формирование групп, участники которых разделены по формальному признаку, может оказать влияние на разделение и обособление отдельных групп сотрудников в реальной ситуации профессионального взаимодействия.

Такая особенность внутреннего тренинга активно используется нами при организации тренингового взаимодействия для достижения так называемых “целей второго порядка”, то есть, достижения целей организационного развития на субстрате развития индивидуальной психологической компетентности. Как уже упоминалось в начале статьи, в нашем случае одним из направлений организационного развития библиотеки представляется расширение коммуникативных связей между сотрудниками различных подразделений, а также ускорение и улучшение процесса адаптации сотрудников в новом коллективе и новых сотрудников в организации. С этой целью нами была разработана и применяется на практике особая система формирования тренинговых групп, отличительными признаками которой являются диффузность и гетерогенность состава участников. Для улучшения процесса знакомства и адаптации сотрудников разработаны специальные тренинговые бейджи, позволяющие применять систему числового и цветового кодирования для фиксации принадлежности участника к тому или иному отделу, а также фиксации очередности прохождения участниками этапов тренинговой программы.

Проблема пресыщения и важность дополнительной стимуляции участников тренинга

Одной из отличительных особенностей внутренних тренингов является их большая пролонгированность и постепенное угасание восприятия участниками их “событийности” и новизны. Мы уже упоминали часто наблюдаемое ограничение временных рамок тренинговых занятий, что является причиной увеличения количества серий для достижения желаемых эффектов. Если учитывать при этом, что занятия проходят без отрыва от производства, зачастую на привычной территории и в рамках рабочего времени, очевидным оказывается ожидание скорого пресыщения и потери интереса участников.

В такой ситуации следует уделить особое внимание механизмам дополнительной мотивации участников. Похоже, самым действенным способом мотивации продолжает оставаться система поощрения. Причем, она может быть достаточно гибкой и представляться в различных вариациях, в зависимости от курса, принятого руководством организации. Встречаются также варианты “наказания”, или непоощрения, в случае отказа сотрудника участвовать в повышении собственной психологической или профессиональной грамотности.

Включение материального поощрения и мотивации сотрудников в планирование тренинга, бесспорно, является хорошим подспорьем в успешности тренерских начинаний. В то же время, тренер может столкнуться с определенным негативизмом или скепсисом руководства в отношении материального поощрения сотрудников. В отмеченной ситуации заботы и мероприятия по привлечению и удержанию интереса участников тренинга целиком возлагаются на плечи тренера, от которого зависит дальнейший исход сражения за внимание участников.

В распоряжении специалиста может быть большое разнообразие методов и уловок, призванных удерживать интерес участников от занятия к занятию. Среди них можно отметить варьирование расписания и места проведения занятий, смену средств подачи материала и проведение своеобразных тренингов с продолжением. Возможно также приглашение различных сотренеров или перемещение некоторых участников группы на более активные позиции (по принципу выступления на семинарах). Среди собственных средств поощрения могут выступать различные конкурсы, раздача номинаций и подведение итогов тренинговых сессий. Большое внимание также следует уделить атрибутике тренинга. Так, раздача канцелярских принадлежностей, используемых в тренинге, печатных и иллюстративных материалов, проработка общей стилевой направленности тренинга с включением соответствующих атрибутов (папок, табличек, значков, флажков и т.д.) выведут восприятие тренинга на качественно новый уровень. Такое внимание к мелочам формирует особое чувство принадлежности участников к группе и занятиям и является дополнительным фактором сохранения целостности состава учащихся на протяжении всего тренингового курса.

Как можно заметить, несмотря на определенные трудности и ограничения, возникающие перед тренером в каждой конкретной ситуации внедрения системы внутреннего обучения в организации, проявление профессиональной гибкости и находчивости порой может обернуть возникшие недостатки в неоспоримые преимущества и обеспечить разработку качественно нового и эффективного продукта. Внутреннее обучение сотрудников отделов обслуживания Национальной библиотеки только началось. Нельзя сказать, что оно проходит легко и без трудностей, однако, четкое следование поставленным целям и творческий подход в работе, надеюсь, помогут нам превратить наше начинание в ценный и действенный опыт.